管理者应如何重视挫折与管理的关系(麦克莱兰的成就需要理论是什么)
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2023-10-30
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1. 管理者应如何重视挫折与管理的关系,麦克莱兰的成就需要理论是什么?
成就需要理论认为,在人类生理需要基本满足的前提下,人类的基本需要有3种,即:权力需要、亲和需要和成就需要。
(1)权力需要(theneedfcrauthcrityand Pcwer)。它包括追求个人权力的需要和追求社会权力的需要。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人,喜欢对别人“发号施令”,注重争取地位和影响力。权力需要是管理成功的基本要素之一。
(2)亲和需要(Needfcraffiiiation)。即建立友好亲密的人际关系的需要,寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。有高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的工作环境,希望彼此之间沟通与理解,他们对环境中的人际关系更为敏感。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需要与马斯洛的感情上的需要、奥尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出,注重亲和需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则,从而会导致组织效率下降。
(3)成就需要(Needfcrachievement)。即对实现自己目标的需要,极需成就的人,对成功有一种强烈的要求,同时也十分担心失败,但他们愿意接受挑战,为自己树立一个具有一定难度的目标并为之努力。麦克利兰认为,具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。
麦克利兰发现,高成就需要者有3个主要特点:
第一,高成就需要者喜欢自己设定具有适度挑战性的目标。他们不喜欢凭运气获得的成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们总是精心选择自己的目标,因此,他们很少自动地接受别人(包括上司)为其选定目标。例如,在套圈游戏中允许每个人自己选择站立位置即掷圈距离,多数人都是随意选定,有时站得太近,有时站得较远。但高成就需要者却总是认真、仔细地计算自己的位置和距离,使得掷圈具有某种意义。他们既不站得太近,以致太容易套上,显得十分可笑;又不站得太远,以致不可能套上。这类人选择的目标是难度适中的、富有挑战性的。如果目标太高,难以达到,则不能满足他们的成就需要;如果目标太容易,轻易就达到了,也不能满足他们的成就需要。所以,他们往往把工作及其条件做恰当的安排,使自己不断地获得一定的成就。
第二,高成就需要者喜欢通过自己的努力解决问题,不依赖偶然的机遇坐享成功。他们希望有能够独立解决问题的工作环境,以便发挥这方面的能力。他们只要有了这种环境,不必再提供其他激励,也能积极地工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时,才会感到取得成就的满足。所以,组织应该给这些人分派富有挑战性的工作,并给予一定的自主权。另外,他们不喜欢靠碰运气或机会取得结果,不喜欢赌博。假设有两个事件让你选择:掷骰子(获胜机会是1/3)和研究一个问题(解决问题的机会也是1/3),你会选择哪一样?高成就需求者一定会选择研究问题。
第三,高成就需要者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要,所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业,或从事销售,或参与经营活动的原因之一。
麦克利兰从心理学和企业管理的角度入手,把激励理论广泛地推演到整个人类社会的层面,并用以观察、分析和改造社会,这确实是一项具有开创性的探索。他的成就激励理论在企业管理中很有应用价值。首先,在人员的选拔和安置上,通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次,由于具有不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次,麦克利兰认为,动机是可以被训练和激发的,因此可以训练和提高员工的成就动机,以提高生产率。
2. 管理岗位面试十大经典问题?
1、 告诉我,你最大的弱点是什么?
回答这种问题的秘诀在于不接受这种否定暗示。不要否认你有缺点,没人会相信世界上有完人;相反,你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点,然后再说那都已经成为过去了,表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、 你认为自己的哪项技能需要加强?
麻烦又来了,你不可能宣称自己无所不能,但如果你简单地承认自己在哪方面需要改进,高压面试主考就会像嗜血的鲨鱼一样一口咬住你。你该重新定义一下这个问题以便躲开这一点:"既然谈到这儿,我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、 你认为什么样的决定犹为难做?
如果你用他问题中的这些词来回答,就只能对自己不利了。主考会立刻猛扑上来。那回答的秘诀是什么呢?要摒弃那些否定性的词汇:"我没发现有什么决定特别'难'做,但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋,多做些分析。也许你把这叫做'难',但我认为我拿工资就是做这些事情的。"
4、 你靠那点微薄的薪水是怎么过活的?一定欠债了吧!生活对你来说一定很艰难?
这个问题的目的是引你说出一些个人生活上存在的问题和财政危机。当然,也许主考所说的不错,然而你一定要回避这个问题:"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢?当然,我想得到更高的薪水,这也是我到这来参加面试的原因。至于现在嘛!我还可以付帐并保持收支平衡的。"
5、 你与现在的老板相处很久了,为什么不继续干下去了呢?
假设说主考已经击中了你的要害,他说得完全是事实,但这并不意味着你就非得同意他问题中对你不利的因素。"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。而在那里我已经不可能有更大的发展了,因此我到此来应聘。我希望换一家公司以便更好地发挥自己的才能。"
6、 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗?
这是个刺激人的问题。但也可以不那么看,而把它当成是对你的能力和成绩的一种赞美。"我干这份工作只为了长远打算,要收获就必须付出,这正是我所做的。在这份工作中我已经获得了很多经验,打下了坚实的基础。现在我来此应聘正是为了把学来的这些有益的东西派上用场。"
7、 你为什么要辞掉现在的工作?
这是在高压面试中极为常见的问题,但比别的高压问题更为难答。值得庆幸的是,求职顾问已经总结出了应付这个问题的一条妙语,很容易记住,即使紧张也不会忘记,它就是:CLAMPS,意思是挑战、职位、进取、金钱、尊严及安全。你既可以单独拿出一个作为原因,也可以都拿出来以便使对方相信你离开现在的岗位是合情合理的,是经过深思熟虑的明智之举。
8、 现在这份工作你最不喜欢的是哪一点?
又是典型的用否定词表述的高压问题。但即使这样,也要避免其中的否定因素。考官可不管是不是他促使你如此挑剔的,他只能记住你是一个爱抱怨的人。更糟的是,他对这次面试的印象也会是否定的。再说,你对现在工作的不满确实说明了你另换工作的原因,但却没有满足现在老板的需要。你应该时刻把握老板的需要:"我觉得现在的工作各方面都不错,但是我正准备迎接新的挑战,等待肩负起更重的担子,取得更大的成就。希望把自己之所学运用到更富挑战性、更能发挥自己才能的岗位上。"
9、 你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候?
不要搜肠刮肚地找出这个问题的答案。你最不想做的就是道出以个人失败和集体受难而告终的经历。即使参加的不是高压面试,你首先也应该料到会问这个问题,然后带着一个对你和你的公司来说结局皆大欢喜的故事去参加面试。给你一些忠告:不要谈及个人和家庭的困难,不要谈及与上司和同事的摩擦,你可以讲一次与下属产生的矛盾,并且说明自己是如何创造性地解决了矛盾,最后做到皆大欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑战性的经历。
10、 你觉得什么人在工作中难于相处?
你现在已经学会了千方百计避免作否定回答的技巧,那么你很可能简单地回答:"我觉得没什么人在工作中难相处。"或:"我跟大家都合得来。"这两种答案都不算坏,但却都不十分可信。你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人,"在工作中唯一不容易相处的是那些没有集体协作精神的人,他们不肯干却常抱怨,无论怎样激发他们的工作热情,他们都无动于衷
3. 创业团队该如何管理企业?
在这个全国喜迎国庆的日子里,首先非常感激在这里能为你解答这个问题,其次让我带领着大家一起走进这个问题,就让我们一起探讨一下。
希望以下为大家分享一这个问题对大家有所帮助,我希望我的分享关于这个问题能够帮助到大家,也同时也希望大家能够喜欢我的分享。
为什么有的团队高手如云,最后还是失败、为什么有的部门业绩频出,员工还是不欢而散、为什么有的企业人才俱全,还是做不起来。事实上,任何团队、企业的失败归根结底还是管理的失败!其实,任何一家电商企业或多或少都经历过失败,人最可怕的不是犯错或失败,而是在危机来临之前没有防范机制。在这个飞速发展的时代,知识加速更新,市场环境日新月异的发展过程中,创业者和管理者更要有危机感和管理意识。
创业团队应该怎么管理?
来一起探讨下创业团队的管理升级吧~
首先,创业团队的特征:缺人缺钱缺制度乱……创业团队没有对错之分,不同的阶段要用不同的方式管理。
其实,人才培养是内部培养为主,外部招聘为辅!让平凡人做非凡事。你首先要事先调整好老团队的期望值,心理预期很重要,擅于调控期望值,分母的调控比分子的增长很重要,所以我们要尊重人性尊重心理学!
阿里第一次拿到融资的时候,我们花大钱去请了很多精英,麻省理工啊什么名牌大学业界精英都有,但是后面有个结果是新血液是进来了,争吵纷争也多了,老员工反而带着一批人离职了。所以有一句话叫做“不要把波音747的机翼装在拖拉机上”,团队建设不匹配的时候,不要硬拉高层次的人进来。团队中,对团队伤害最大的伤害是迷茫,动荡不安导致人才流失。
马云是战略中高手,文化匹配度,与团队的匹配度很重要!三观匹配,互补力强不强,马云在战略和领导方面是天才,但在管理方面非常差。他自己也深知这一点,他的leadership很强,management非常差。所以他强力邀请了关明生来出任阿里第一任CEO,关明生自己笑说“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈。爸爸是保证明天会更好,妈妈是保证每天有饭吃。”,所以马云非常聪明的一点是清楚自己的高低,能够去揽才,让合适的人做合适的事。
人才政策?必须与时俱进!自己培养vs外部引进、空降人才的落地。人才难找,留不住,培养出来又流失了~阿里前期人才策略,只有能找到对我们有用的,我们都会招!
我们不要很牛逼的人,要有潜质有发展前途的人!管理有软有硬,管理人不可以太勤快!互联网公司加班,一旦认为,脑子里出加班这两字的时候,其实就已经出问题了。关于加班,阿里加班在论坛里讨论,不会生活的员工一定是不会工作的好员工。马云说加班是应该的,不加班也是应该的,只有完不成工作是不应该的。
PS:如果没有加班,把工作干的很好,要感到欣慰!
如果加班了,把工作干完了,很一般!
如果加班了,把工作没干完,那就悲催了,可以考虑换个员工了!
关于规章制度:当你觉得没有规章制度发展很好的,没有必要再整规章制度、如果出现相同的错误,连续出现2—3次就有必要出规章制度了。
规章制度没有百分之百的适合的,总有他覆盖不了的一面的。世界上没有两套相同的制度,不能盲目照搬照抄的,而是需要去发觉背后是怎么想的,想法是怎么来的!
事实上,价值观是老板身上积极正能量乐观的性格点,员工不是看你怎么说的而是看你怎么做的,阿里价值观原则:功过不相抵!价值观本身没有好坏对错之分,价值观一致共事比较愉快的,团队凝聚力、战斗力会很强。
显性文化不如隐性文化:为什么不叫头衔,因为互联网是创新力的文化!
必须称呼头衔的是军队,为什么不民主呢?因为军队是执行力文化!
同事一起聚餐的时候,吃自己付完钱的饭和别人付完钱的饭有不同的变化,没有心里负担。
轻松的团队活动对团队的凝聚力是有帮助的。文化的吸引是很奇怪的一件事,物以类聚,人以群分!
人才—用对的而不是牛的,制度—要管用的而不是完善的,文化—追随你的内心而不是时尚!适合自己的,和文化对味的,和团队对口的,制度并不是完善的是最好的,刚刚够用的才是最好的,不要浪费时间做无用功,任何时候,都要认同自己的内心文化!
我是郎涛铭,上面的分享关于这个问题的解答都是个人的意见与建议,我希望我分享的这个问题的解答能够帮助到大家,同时也希望大家能够喜欢我的分享,大家如果有更好的关于这个问题的解答,还望分享评论出来共同讨论这话题。
最后在这里,祝愿大家都有一个好的心情,明天有一个好的开始,愉快的上班,升职加薪在等你。谢谢。
4. 主管该如何进行有效的团队管理?
管人首先要管理好自己,成为一名优秀的管理者,自己在各方面一定要做的最好,是团队的榜样,要让大家信服。
要在团队中建立好培训工作,要知道,想要刀锋,首先要把刀磨快。而丰富的团队文化和技能培训,也是让团队成员在工作中,把个人能力发挥及至的最好方法。
在团队中要培养好严谨的工作作风,要有制度。制度是团队成员同意遵循的规矩,它技能促进团队一致性,还能确保工作有序开展。
目标一致就是思想统一,没有目标的人,就是帮别人实现目标的人;不做准备的人,就是准备失败的人,不做计划的人,就是准备计划失败的人。
人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,及时解决他们在工作中遇到的困难,协调还成员的情绪,以及建立与成员之间的人际关系。
作为管理者,最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,培养好成员工作中出现什么问题,及时汇报沟通工作的习惯。要有一个坚强的领导核心,群龙不可无首,同样,群龙也不可多首。
详细的制定工作流程,这个工作流程包括合理的分工,全面的计划,科学的方法。确立分工,可以明确职责,使每个成员都积极参与到项目中来,充分发挥群体力量。不打无准备的仗,有效的提高团队效率。
5. 为什么决策是管理的基础?
决策是管理的基础,因为管理的本质是做出正确的决策,而决策又是管理中最重要的环节。决策是指从多种可能性中选择一种最佳方案,并采取相应的行动,以实现目标。
管理者需要根据信息和资源的情况,不断做出决策,以达到组织目标。只有正确的决策才能带来成功,而错误的决策则会导致失败和损失。因此,决策能力是管理者必备的核心能力之一。
6. 组织管理的意义和原则?
组织管理原则:
任何社会活动都应是有组织的活动,任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同,不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异,但组织设置的科学合理与否,直接关系着组织的功能能否有效发挥,组织管理一般应遵循以下原则:
1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标,每个组织及其组成部分,都应当与这一目标相关联;组织的调整、增加、合并或取消,都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理,协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等,都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一,一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度,应该以不妨碍下级积极性为限;分权到什么程度,应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控,必须有控制系统辅助,可以使授权的上级放心分权,做到“用人不疑”,也可以防止受权者不滥用权力,保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构,一定要在总部设立控制系统,才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则从管理的常识来看,一定要避免多头领导,做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导,消除多头领导和无人负责现象。但有些时候,有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。7. 管理人员怎样做才能提高员工的服从性?
谢友邀请!
以题而论,先回答“管理人员如何才能让员工服从性好”?
首先,作为管理人员你必须懂得,管理仅仅是通过管理的方法,达到调动起员工积极参与工作的热情和精神,为企业降低生产成本,提高生产效率,增加和创造企业利润这么一个管理的目的。然后,你再去根据自己言行端正好“管理的态度”并“实事求是”的运用好管理中的规章要求,从而证明自己是如何去“服从”并执行了上级的指令!
这其中有你“能力”的因素,还包括着你对工作的“态度”,更存在你的“表率行为”,让你用行动力说服大家:你只是一个管理中的执行者,正认真严肃地“一切为了工作”行使自己的本职权力。
这样的做法,目的明确,光明透亮,表率示范,以身作则,下面的员工怎有不服从执行之理?
而假如你心态不端,奸巧妄为,借管理之名,行刁难整人之风,试问:这于管理之目的,又何来有他人会“心悦诚服”的服从和认真执行”你的指示指令一说?
再答:“怎么打造和谐团结的员工关系”?
这首先涉及的是一个人与人相处中存在做人的“诚信”问题!一,管理中的上下级关系更要以“一切为了工作”,必须建立在基本的诚信基础上,而绝不是用嫉妒,使坏,打压,刁难,调拔离间等不良手段,假借管理之名,达到自身谋权变,无情无义无诚无信大行“厚黑学”一套,造成人人自危,唤散了企业尤为珍贵的凝聚力!
二,表率的作用。严己,律己以德树威服人,才能震慑员工中的小人,团结绝大部分的员工,不会用“拉帮结派”的思想行为唤散员工积极工作的热情,从而让自己也能从容不迫的掌控一切,轻松地进行自身的本职管理。
三,公心!不唯上不唯下,不卑不亢,公平公正执行规章制度(尤其对行业特殊的企业,更要认识规章制度存在它的重要性和严肃性)。用统一的制度约束人,用公正之心要求人,用安全共享的利益成就人。而不是借规章制度偏心眼使坏,歪心思整人,把团队整天弄得怨声皆道,人心惶惶。
四,换位思考看问题!这也是管理方式中必不可少处理问题的方法,是理解、尊重、关怀并团结员工的有效“法宝”。是提醒每一位管理者,恰当的运用好管理手段,学会站在员工的利益角度反观自己言行中的得失,而不是武断,教条式的乱行自己职责权力,寒了众心,分化了整体团结。
综合而论,一个好的管理者,他(她)首先必须有以身作则的表率,严己守职的风范才能使团队有团结和服从的行为。若这个管理者又不图谋权力之心,实又有任人用贤之德。不存调拔离间,拉帮结派之举,又公平公正行使工作管理职责,那他所领导下的团队一定会和谐与共、朝气蓬勃而积极向上。
反之呢?员工之间一定会勾心斗角而消极怠工,人人自危而事故频出,人心唤散而致企业必呈衰气……
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1. 管理者应如何重视挫折与管理的关系,麦克莱兰的成就需要理论是什么?
成就需要理论认为,在人类生理需要基本满足的前提下,人类的基本需要有3种,即:权力需要、亲和需要和成就需要。
(1)权力需要(theneedfcrauthcrityand Pcwer)。它包括追求个人权力的需要和追求社会权力的需要。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人,喜欢对别人“发号施令”,注重争取地位和影响力。权力需要是管理成功的基本要素之一。
(2)亲和需要(Needfcraffiiiation)。即建立友好亲密的人际关系的需要,寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。有高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的工作环境,希望彼此之间沟通与理解,他们对环境中的人际关系更为敏感。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需要与马斯洛的感情上的需要、奥尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出,注重亲和需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则,从而会导致组织效率下降。
(3)成就需要(Needfcrachievement)。即对实现自己目标的需要,极需成就的人,对成功有一种强烈的要求,同时也十分担心失败,但他们愿意接受挑战,为自己树立一个具有一定难度的目标并为之努力。麦克利兰认为,具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。
麦克利兰发现,高成就需要者有3个主要特点:
第一,高成就需要者喜欢自己设定具有适度挑战性的目标。他们不喜欢凭运气获得的成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们总是精心选择自己的目标,因此,他们很少自动地接受别人(包括上司)为其选定目标。例如,在套圈游戏中允许每个人自己选择站立位置即掷圈距离,多数人都是随意选定,有时站得太近,有时站得较远。但高成就需要者却总是认真、仔细地计算自己的位置和距离,使得掷圈具有某种意义。他们既不站得太近,以致太容易套上,显得十分可笑;又不站得太远,以致不可能套上。这类人选择的目标是难度适中的、富有挑战性的。如果目标太高,难以达到,则不能满足他们的成就需要;如果目标太容易,轻易就达到了,也不能满足他们的成就需要。所以,他们往往把工作及其条件做恰当的安排,使自己不断地获得一定的成就。
第二,高成就需要者喜欢通过自己的努力解决问题,不依赖偶然的机遇坐享成功。他们希望有能够独立解决问题的工作环境,以便发挥这方面的能力。他们只要有了这种环境,不必再提供其他激励,也能积极地工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时,才会感到取得成就的满足。所以,组织应该给这些人分派富有挑战性的工作,并给予一定的自主权。另外,他们不喜欢靠碰运气或机会取得结果,不喜欢赌博。假设有两个事件让你选择:掷骰子(获胜机会是1/3)和研究一个问题(解决问题的机会也是1/3),你会选择哪一样?高成就需求者一定会选择研究问题。
第三,高成就需要者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要,所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业,或从事销售,或参与经营活动的原因之一。
麦克利兰从心理学和企业管理的角度入手,把激励理论广泛地推演到整个人类社会的层面,并用以观察、分析和改造社会,这确实是一项具有开创性的探索。他的成就激励理论在企业管理中很有应用价值。首先,在人员的选拔和安置上,通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次,由于具有不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次,麦克利兰认为,动机是可以被训练和激发的,因此可以训练和提高员工的成就动机,以提高生产率。
2. 管理岗位面试十大经典问题?
1、 告诉我,你最大的弱点是什么?
回答这种问题的秘诀在于不接受这种否定暗示。不要否认你有缺点,没人会相信世界上有完人;相反,你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点,然后再说那都已经成为过去了,表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、 你认为自己的哪项技能需要加强?
麻烦又来了,你不可能宣称自己无所不能,但如果你简单地承认自己在哪方面需要改进,高压面试主考就会像嗜血的鲨鱼一样一口咬住你。你该重新定义一下这个问题以便躲开这一点:"既然谈到这儿,我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、 你认为什么样的决定犹为难做?
如果你用他问题中的这些词来回答,就只能对自己不利了。主考会立刻猛扑上来。那回答的秘诀是什么呢?要摒弃那些否定性的词汇:"我没发现有什么决定特别'难'做,但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋,多做些分析。也许你把这叫做'难',但我认为我拿工资就是做这些事情的。"
4、 你靠那点微薄的薪水是怎么过活的?一定欠债了吧!生活对你来说一定很艰难?
这个问题的目的是引你说出一些个人生活上存在的问题和财政危机。当然,也许主考所说的不错,然而你一定要回避这个问题:"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢?当然,我想得到更高的薪水,这也是我到这来参加面试的原因。至于现在嘛!我还可以付帐并保持收支平衡的。"
5、 你与现在的老板相处很久了,为什么不继续干下去了呢?
假设说主考已经击中了你的要害,他说得完全是事实,但这并不意味着你就非得同意他问题中对你不利的因素。"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。而在那里我已经不可能有更大的发展了,因此我到此来应聘。我希望换一家公司以便更好地发挥自己的才能。"
6、 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗?
这是个刺激人的问题。但也可以不那么看,而把它当成是对你的能力和成绩的一种赞美。"我干这份工作只为了长远打算,要收获就必须付出,这正是我所做的。在这份工作中我已经获得了很多经验,打下了坚实的基础。现在我来此应聘正是为了把学来的这些有益的东西派上用场。"
7、 你为什么要辞掉现在的工作?
这是在高压面试中极为常见的问题,但比别的高压问题更为难答。值得庆幸的是,求职顾问已经总结出了应付这个问题的一条妙语,很容易记住,即使紧张也不会忘记,它就是:CLAMPS,意思是挑战、职位、进取、金钱、尊严及安全。你既可以单独拿出一个作为原因,也可以都拿出来以便使对方相信你离开现在的岗位是合情合理的,是经过深思熟虑的明智之举。
8、 现在这份工作你最不喜欢的是哪一点?
又是典型的用否定词表述的高压问题。但即使这样,也要避免其中的否定因素。考官可不管是不是他促使你如此挑剔的,他只能记住你是一个爱抱怨的人。更糟的是,他对这次面试的印象也会是否定的。再说,你对现在工作的不满确实说明了你另换工作的原因,但却没有满足现在老板的需要。你应该时刻把握老板的需要:"我觉得现在的工作各方面都不错,但是我正准备迎接新的挑战,等待肩负起更重的担子,取得更大的成就。希望把自己之所学运用到更富挑战性、更能发挥自己才能的岗位上。"
9、 你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候?
不要搜肠刮肚地找出这个问题的答案。你最不想做的就是道出以个人失败和集体受难而告终的经历。即使参加的不是高压面试,你首先也应该料到会问这个问题,然后带着一个对你和你的公司来说结局皆大欢喜的故事去参加面试。给你一些忠告:不要谈及个人和家庭的困难,不要谈及与上司和同事的摩擦,你可以讲一次与下属产生的矛盾,并且说明自己是如何创造性地解决了矛盾,最后做到皆大欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑战性的经历。
10、 你觉得什么人在工作中难于相处?
你现在已经学会了千方百计避免作否定回答的技巧,那么你很可能简单地回答:"我觉得没什么人在工作中难相处。"或:"我跟大家都合得来。"这两种答案都不算坏,但却都不十分可信。你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人,"在工作中唯一不容易相处的是那些没有集体协作精神的人,他们不肯干却常抱怨,无论怎样激发他们的工作热情,他们都无动于衷
3. 创业团队该如何管理企业?
在这个全国喜迎国庆的日子里,首先非常感激在这里能为你解答这个问题,其次让我带领着大家一起走进这个问题,就让我们一起探讨一下。
希望以下为大家分享一这个问题对大家有所帮助,我希望我的分享关于这个问题能够帮助到大家,也同时也希望大家能够喜欢我的分享。
为什么有的团队高手如云,最后还是失败、为什么有的部门业绩频出,员工还是不欢而散、为什么有的企业人才俱全,还是做不起来。事实上,任何团队、企业的失败归根结底还是管理的失败!其实,任何一家电商企业或多或少都经历过失败,人最可怕的不是犯错或失败,而是在危机来临之前没有防范机制。在这个飞速发展的时代,知识加速更新,市场环境日新月异的发展过程中,创业者和管理者更要有危机感和管理意识。
创业团队应该怎么管理?
来一起探讨下创业团队的管理升级吧~
首先,创业团队的特征:缺人缺钱缺制度乱……创业团队没有对错之分,不同的阶段要用不同的方式管理。
其实,人才培养是内部培养为主,外部招聘为辅!让平凡人做非凡事。你首先要事先调整好老团队的期望值,心理预期很重要,擅于调控期望值,分母的调控比分子的增长很重要,所以我们要尊重人性尊重心理学!
阿里第一次拿到融资的时候,我们花大钱去请了很多精英,麻省理工啊什么名牌大学业界精英都有,但是后面有个结果是新血液是进来了,争吵纷争也多了,老员工反而带着一批人离职了。所以有一句话叫做“不要把波音747的机翼装在拖拉机上”,团队建设不匹配的时候,不要硬拉高层次的人进来。团队中,对团队伤害最大的伤害是迷茫,动荡不安导致人才流失。
马云是战略中高手,文化匹配度,与团队的匹配度很重要!三观匹配,互补力强不强,马云在战略和领导方面是天才,但在管理方面非常差。他自己也深知这一点,他的leadership很强,management非常差。所以他强力邀请了关明生来出任阿里第一任CEO,关明生自己笑说“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈。爸爸是保证明天会更好,妈妈是保证每天有饭吃。”,所以马云非常聪明的一点是清楚自己的高低,能够去揽才,让合适的人做合适的事。
人才政策?必须与时俱进!自己培养vs外部引进、空降人才的落地。人才难找,留不住,培养出来又流失了~阿里前期人才策略,只有能找到对我们有用的,我们都会招!
我们不要很牛逼的人,要有潜质有发展前途的人!管理有软有硬,管理人不可以太勤快!互联网公司加班,一旦认为,脑子里出加班这两字的时候,其实就已经出问题了。关于加班,阿里加班在论坛里讨论,不会生活的员工一定是不会工作的好员工。马云说加班是应该的,不加班也是应该的,只有完不成工作是不应该的。
PS:如果没有加班,把工作干的很好,要感到欣慰!
如果加班了,把工作干完了,很一般!
如果加班了,把工作没干完,那就悲催了,可以考虑换个员工了!
关于规章制度:当你觉得没有规章制度发展很好的,没有必要再整规章制度、如果出现相同的错误,连续出现2—3次就有必要出规章制度了。
规章制度没有百分之百的适合的,总有他覆盖不了的一面的。世界上没有两套相同的制度,不能盲目照搬照抄的,而是需要去发觉背后是怎么想的,想法是怎么来的!
事实上,价值观是老板身上积极正能量乐观的性格点,员工不是看你怎么说的而是看你怎么做的,阿里价值观原则:功过不相抵!价值观本身没有好坏对错之分,价值观一致共事比较愉快的,团队凝聚力、战斗力会很强。
显性文化不如隐性文化:为什么不叫头衔,因为互联网是创新力的文化!
必须称呼头衔的是军队,为什么不民主呢?因为军队是执行力文化!
同事一起聚餐的时候,吃自己付完钱的饭和别人付完钱的饭有不同的变化,没有心里负担。
轻松的团队活动对团队的凝聚力是有帮助的。文化的吸引是很奇怪的一件事,物以类聚,人以群分!
人才—用对的而不是牛的,制度—要管用的而不是完善的,文化—追随你的内心而不是时尚!适合自己的,和文化对味的,和团队对口的,制度并不是完善的是最好的,刚刚够用的才是最好的,不要浪费时间做无用功,任何时候,都要认同自己的内心文化!
我是郎涛铭,上面的分享关于这个问题的解答都是个人的意见与建议,我希望我分享的这个问题的解答能够帮助到大家,同时也希望大家能够喜欢我的分享,大家如果有更好的关于这个问题的解答,还望分享评论出来共同讨论这话题。
最后在这里,祝愿大家都有一个好的心情,明天有一个好的开始,愉快的上班,升职加薪在等你。谢谢。
4. 主管该如何进行有效的团队管理?
管人首先要管理好自己,成为一名优秀的管理者,自己在各方面一定要做的最好,是团队的榜样,要让大家信服。
要在团队中建立好培训工作,要知道,想要刀锋,首先要把刀磨快。而丰富的团队文化和技能培训,也是让团队成员在工作中,把个人能力发挥及至的最好方法。
在团队中要培养好严谨的工作作风,要有制度。制度是团队成员同意遵循的规矩,它技能促进团队一致性,还能确保工作有序开展。
目标一致就是思想统一,没有目标的人,就是帮别人实现目标的人;不做准备的人,就是准备失败的人,不做计划的人,就是准备计划失败的人。
人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,及时解决他们在工作中遇到的困难,协调还成员的情绪,以及建立与成员之间的人际关系。
作为管理者,最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,培养好成员工作中出现什么问题,及时汇报沟通工作的习惯。要有一个坚强的领导核心,群龙不可无首,同样,群龙也不可多首。
详细的制定工作流程,这个工作流程包括合理的分工,全面的计划,科学的方法。确立分工,可以明确职责,使每个成员都积极参与到项目中来,充分发挥群体力量。不打无准备的仗,有效的提高团队效率。
5. 为什么决策是管理的基础?
决策是管理的基础,因为管理的本质是做出正确的决策,而决策又是管理中最重要的环节。决策是指从多种可能性中选择一种最佳方案,并采取相应的行动,以实现目标。
管理者需要根据信息和资源的情况,不断做出决策,以达到组织目标。只有正确的决策才能带来成功,而错误的决策则会导致失败和损失。因此,决策能力是管理者必备的核心能力之一。
6. 组织管理的意义和原则?
组织管理原则:
任何社会活动都应是有组织的活动,任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同,不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异,但组织设置的科学合理与否,直接关系着组织的功能能否有效发挥,组织管理一般应遵循以下原则:
1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标,每个组织及其组成部分,都应当与这一目标相关联;组织的调整、增加、合并或取消,都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理,协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等,都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一,一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度,应该以不妨碍下级积极性为限;分权到什么程度,应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控,必须有控制系统辅助,可以使授权的上级放心分权,做到“用人不疑”,也可以防止受权者不滥用权力,保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构,一定要在总部设立控制系统,才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则从管理的常识来看,一定要避免多头领导,做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导,消除多头领导和无人负责现象。但有些时候,有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。7. 管理人员怎样做才能提高员工的服从性?
谢友邀请!
以题而论,先回答“管理人员如何才能让员工服从性好”?
首先,作为管理人员你必须懂得,管理仅仅是通过管理的方法,达到调动起员工积极参与工作的热情和精神,为企业降低生产成本,提高生产效率,增加和创造企业利润这么一个管理的目的。然后,你再去根据自己言行端正好“管理的态度”并“实事求是”的运用好管理中的规章要求,从而证明自己是如何去“服从”并执行了上级的指令!
这其中有你“能力”的因素,还包括着你对工作的“态度”,更存在你的“表率行为”,让你用行动力说服大家:你只是一个管理中的执行者,正认真严肃地“一切为了工作”行使自己的本职权力。
这样的做法,目的明确,光明透亮,表率示范,以身作则,下面的员工怎有不服从执行之理?
而假如你心态不端,奸巧妄为,借管理之名,行刁难整人之风,试问:这于管理之目的,又何来有他人会“心悦诚服”的服从和认真执行”你的指示指令一说?
再答:“怎么打造和谐团结的员工关系”?
这首先涉及的是一个人与人相处中存在做人的“诚信”问题!一,管理中的上下级关系更要以“一切为了工作”,必须建立在基本的诚信基础上,而绝不是用嫉妒,使坏,打压,刁难,调拔离间等不良手段,假借管理之名,达到自身谋权变,无情无义无诚无信大行“厚黑学”一套,造成人人自危,唤散了企业尤为珍贵的凝聚力!
二,表率的作用。严己,律己以德树威服人,才能震慑员工中的小人,团结绝大部分的员工,不会用“拉帮结派”的思想行为唤散员工积极工作的热情,从而让自己也能从容不迫的掌控一切,轻松地进行自身的本职管理。
三,公心!不唯上不唯下,不卑不亢,公平公正执行规章制度(尤其对行业特殊的企业,更要认识规章制度存在它的重要性和严肃性)。用统一的制度约束人,用公正之心要求人,用安全共享的利益成就人。而不是借规章制度偏心眼使坏,歪心思整人,把团队整天弄得怨声皆道,人心惶惶。
四,换位思考看问题!这也是管理方式中必不可少处理问题的方法,是理解、尊重、关怀并团结员工的有效“法宝”。是提醒每一位管理者,恰当的运用好管理手段,学会站在员工的利益角度反观自己言行中的得失,而不是武断,教条式的乱行自己职责权力,寒了众心,分化了整体团结。
综合而论,一个好的管理者,他(她)首先必须有以身作则的表率,严己守职的风范才能使团队有团结和服从的行为。若这个管理者又不图谋权力之心,实又有任人用贤之德。不存调拔离间,拉帮结派之举,又公平公正行使工作管理职责,那他所领导下的团队一定会和谐与共、朝气蓬勃而积极向上。
反之呢?员工之间一定会勾心斗角而消极怠工,人人自危而事故频出,人心唤散而致企业必呈衰气……
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